今回のプロジェクトは、JFE Shoji America Holdingsの設立により現地でグループとして事業を営むためのガバナンス体制が整ったことや、過去のM&A企業の事業運営経験が蓄積されていた状況を受け、市場の将来性とJFE商事グループとの相性を見極めたうえで、需要規模が大きく安定的な成長が期待される薄板建材分野への投資の検討を開始しました。

M&A対象となる企業は異なる文化や商習慣の中で成長してきた企業かつ、JFE商事としては2014年以来となる米国企業のM&Aです。さらに今回は現地主導型という新たなアプローチでもありました。JFE Shoji America Holdingsの各検討チームメンバーは、それぞれ異なる専門領域を持つプロフェッショナルではありましたが、プロジェクト統括者以外は私を含め企業M&A経験を持った人は1人もいない状況。検討チームの実務担当者の全員が未経験という状況の中、JFE商事にとってCEMCOとのM&Aは価値のある投資なのか、慎重に検討を重ねました 。また、M&Aを実行するにあたってはどのようなスキームで投資すれば効率的か、M&A実行日から滞りなく事業を継承できるか。制度面・実務面双方からの精緻な設計が求められました。

本プロジェクトにおいて、私は検討チームの統括を支える立場として、事務局機能を担いました。業務は多岐にわたり、全体の進捗管理に加え、検討チームとともにCEMCOのリスク分析や価値評価の統合を行い、またM&Aに向けた手順の検討や価格が妥当であるかの検証など、M&Aの根幹に関わる業務を社内外の専門家と連携しながら推進しました。

具体的には、M&Aにむけた手順検討の際は、対象会社のM&Aに最も適したスキームを調査・検討し、M&A実行日から既存業務が中断されることなく継続するためには何に気をつけたらいいかを精査しました。また、価格の算定については、売手・買手双方の利害が交差するなかで、いかに合理的な金額を導き出すかが問われます。入社以来、財務経理部に長く在籍していたため「会社の評価を数字で見る」ことを経験し専門としてきたので、それまでの知見を総動員しながら、検討チームメンバーとともに検討を重ねていきました。

今回のM&Aプロジェクトを通じて、改めて実感したのは「JFE商事の強みはチームワークにある」ということです。未経験者が多いチームにもかかわらずスムーズに推進できたのは、一人ひとりが自分の得意分野で主体的に動き、他者の知見やアイデアを柔軟に取り入れることができたからに他なりません。JFE商事では、日頃から「チームで課題を解決する」文化が根づいており、今回のプロジェクトでもその姿勢が貫かれていました。

どんなに忙しくても、誰かが困っていれば手を差し伸べ、みんなで最適解を探る。そうした空気感が、現地主導という新しい挑戦においても変わらずに存在していたと感じます。また、採用HPにもある「突破力」も強く感じました。組織の枠にとらわれず、個人が自ら突破口を切り拓くことで次の道が開ける。主体性と協調性が共存するJFE商事のカルチャーこそが、今回のプロジェクト成功の原動力だったと感じています。

今回のプロジェクトを経て強く感じたのは、「未知の領域にも前向きに飛び込み、チームとやり切ることを楽しめる人」こそが、JFE商事で真価を発揮できる人材だということです。私自身、M&Aの実施経験はなく、現地主導型という社内に先例も少ない状況でプロジェクトが始まりました。正直、不安がなかったわけではありません。けれど、仲間と手を取り合いながら、知識を持ち寄り、行動し、壁を乗り越えるプロセスは非常に刺激的で、むしろ楽しさを感じていました。JFE商事には、異なる専門性や文化背景を持つ人材が多くいます。だからこそ、自分にない視点から学び、柔軟に吸収できる素直さが何より大切です。新しいことにも臆せず挑戦できる人、人と協働することに喜びを見出せる人なら、きっとこの環境で大きく成長できるはずです。

これからは、私が経験したプロジェクトのノウハウを次の世代に引き継ぎ、挑戦の場を広げていくことが目標です。グローバルな舞台でチームとともに挑戦したい方にとって、JFE商事は大きな可能性を秘めたフィールドだと思います。